初めてのふりかけ ！

投資額は自己資金で賄います。
この新製品のライフサイクルは５年間で，販売単価100万円で毎年100台の販売が見込まれていました。
資本コストは5％とします。
　ケース１は設備の減価償却費を定額法によった場合，ケース２は定率法によった場合です。
税引後営業利益の累計はケース１が1250万円，ケース２が1250万4000円になっています。
差額の4000円は定率法計算の端数でこれを無視すれば一致しています。
利益を出すという観点からは，この投資は実施する意味があるように見えます。
　次に2001年から2005年の各期の税引後営業利益を見てみると，事業の実態は全く同じなのにケース１とケース２では大きく異なります。
ケース１では毎期250万円であるのに対して，ケース２では初めが大きな赤字になって後半から黒字に転じています。
この場合の税引後営業利益は，経営指標として適切でしょうか。
　一方，キャッシュ利益（ＥＢＩＴＤＡ）は，減価償却費計算の違いの影響を受けず，ケース1, 2とも同一になっています。
　次に，フリー・キャッシュフロー（ＦＣＦ）とその現営業費用（減価償却費除く）キャッシュ利益（EBITDA）営業利益定額法，耐用年数５年，残存価額25,000在価値（ＮＰＶ）を見てみます。
このケースでは，運転資金の影響については無視することにします。
ケース１でも２でも，利益の累計とFCFの累計は一致します（定率法の端数は無視）。
　ケース１におけるFCFの現在価値を見ると，マイナス2476万2000円になります。
すなわち，ＮＰＶの観点からは，この投資を実行してはいけないことになります。
ケース２では，ＮＰＶがマイナス2072万円となっており，ケース１と異なります。
これは，毎期の減価償却費の違い（累計では同一です）によって，毎期の税金が異なるからです。
減価償却費は，課税所得から差し引かれケ－ス１と同様に定額法備投資額を差し引いている。
そして，ケ－ス２の定率法は，定額法に比べると，課税を先送りする効果，すなわちキャッシュの流出を遅らせる効果があります。
この効果の分だけ, NPVが増加しています。
　ただし，前提条件として,2001年度, 2002年度において，この事業での赤字を上回る課税所得を生み出している他の事業があり，この事業の赤字は，そこから控除できることが必要です。
　ケ－ス３は，定率法償却を採用して2004年度と2005年度に販売単価を引き下げた場合です。
両年度とも利益は計上されていますが，この投資全体で見た場合の採算は営業費用（減価償却費除く）キャッシュ利益（ＥＢＩＴＤＡ）営業利益より悪化しています。
単年度利益を経営指標にした場合は，こうした事実が見えてきません。
　ここでは，両年度に販売単価を引き下げることが絶対に間違った意思決定だとはいえません。
　2001年度に実施した設備投資（中途売却できないものとします）のキャッシュ流出額は，それ以降ではどうすることもできません。
それでも，より早期により多くの金額を回収するための方策に関しては，意思決定できます。
ケース３の2004年度と2005年度の販売単価引き下げが，競合関係から販売単価を引き下げないと販売数量が極端に減少し，ＥＢＩＴＤＡがもっと減少してしまうとのケ－ス２　定率法備投資額を差し引いている。
判断から実施されたとしたら，それは合理的な意思決定といえます。
　しかし，この投資の採算性がケ－ス２より悪化していることに変わりはなく，利益が出ているからと満足してはいけない結果になっています。
　意思決定は，企業経営のさまざまな局面で行われています。
企業価値は，この意思決定によって創造され，破壊されます。
ここでは意思決定を戦略的意思決定と業務的意思決定の２種類に区分し，その両者に価値創造とい営業費用（減価償却費除く）キャッシュ利益（ＥＢＩＴＤＡ）営業利益コンセプトを取り入れる方法について説明します（図4-1）。
　戦略的意思決定には次の２種類があります。
　まず，企業の事業ポートフォリオに関する意思決定です。
これは自社が行う事業と，それらの事業への経営資源の配分について決定することです。
もう一つは事業戦略，すなわち個々の事業分野における事業活動の「やりかた」に関する意思決定です。
　業務的意思決定とは，事業戦略に従って行われる業務活動の中での意思決定です。
どんなに優れた戦略が立てられても，それが実行されなければ何の意味もありません。
よって，戦略的意思決定と並んで重要なものです。
　戦略的意思決定において企業価値向上を図る方法は２節の「価値向上戦略の立案」で，業務的意思決定については３節「価値向上を目指した業務活動」で説明します。
　自社の事業戦略について検討し，経営計画として具体化する過程において，戦略的代替案の抽出，評価，選定，優先順位付けが行われます。
　価値創造経営では，企業価値シミュレーション・モデルを使って，各代替案が企業価値に与える影響を評価します。
また，企業価値の向上効果が大きい改善ポイントをあぶり出し，戦略策定に有益な情報を提供します。
　さらに，経営計画が最高にうまくいった場合と最悪に失敗した場合という両極端のケースを作成し，企業価値に与える影響を評価します。
これによって事業リスクが定量化され，それに事前に備える助けとなります。
　この業務は，将来の自社の設計図を画くことであり，トップ・マネジメントの指揮の下で，将来を担う精鋭によって実施されるべきでしょう。
きちんとした設計図があれば，事業活動の方向が明確になります。
そして，現在および将来の中枢を担う人材に，価値向上戦略の実行をコミットさせることにもつながります。
　複数の事業を営む企業では，この各事業ごとにこのモデルを作成します。
この分析結果が，後述する「バリュー・マップ」による事業ポートフォリオの検討でも利用されます。
　まずは，自社の過年度財務数値を用いて過去のFCFを算出し，企業価値モデルを作ります。
そして，企業価値に影響を与える要因とその値が把握できるように，モデルを設計します。
　この要因を「バリュー・ドライバー」といいます。
米国のエコノミストであるアルフレッド・ラパポートによるフレームワークが，この分析に有効です（図4-2）。
これによれば，企業価値は７つのバリュー・ドライバーによって決定されます。
　売上高成長率は，読んで字のごとしです。
キャッシュ利益率とは，キャッシュ利益（ＥＢＩＴＤＡ）を売上高で除しか指標です。
キャッシュ税率とは，事業活動から生まれた利益にかかる税率で，キャッシュで出ていく税額をベースに計算したものです。
　運転資本効率は，売上高に対する必要運転資本の効率であり，回転日数等の指標で示されます。
設備投資等効率は，売上高に対する設備投資等の資本的支出残高の効率であり，売上高に対する回転率等で示されます。
資本コストは，株主資本コストと負債資本コストの加重平均です。
　競争優位期間とは，事業から資本コストを超えるリターンが期待される期間のことです。
これが長くなると企業価値は高まります。
　競争優位期間の見積もりは，なかなか難しいものです。
実務的には，およそ10年と仮定する場合が多くなっています。
ただし，技術革新の激しい産業，例えばソフトウェア産業などはもっと短く，参入障壁が高く比較的安定した環境にあるエネルギー産業などは長くなります。
　この７つのバリュー・ドライバーは，金融機関以外の企業にほぼ一般的に適用できます。
当然，産業や企業の特質によって，重要なドライバーは異なります。

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